Muitas empresas brasileiras de porte relevante, começaram longe do luxo, numa garagem, ou num quarto de casa. Foi assim com o empresário Fredy da Silva Gonçalves Bento, conhecido como Fredy Restrito, que por volta do ano 2000 vendia roupas a partir do próprio quarto, no bairro Parque Bitaru, em São Vicente.
A contradição chama atenção. Se a falta de dinheiro fosse o obstáculo decisivo, quem começa com pouco estaria condenado a continuar pequeno. Não é o que se vê em muitos casos, e a explicação tem menos a ver com sorte do que com aquilo que o começo modesto obriga o empreendedor a aprender. Confira a seguir!
Faltar capital é o principal motivo para um negócio não crescer?
Os números mostram que começar pequeno não garante nada. A pesquisa Sobrevivência de Empresas, do Sebrae, aponta que três em cada dez microempreendedores individuais fecham as portas em até cinco anos, taxa maior que a das micro e pequenas empresas. Ao explicar a diferença, a entidade destaca a menor capacitação e o pouco conhecimento prévio do setor entre esses empreendedores. A falta de capital de giro aparece na lista de causas, mas divide espaço com vendas baixas e falta de clientes.
Isso desloca a pergunta. O dinheiro curto atrapalha, mas raramente decide sozinho o destino de um negócio. Na avaliação de Fredy Restrito, o que costuma definir o resultado é a ausência de critério para usar o pouco que existe, algo que capital abundante também não resolve, apenas adia.
O que um negócio de quarto ensina que o dinheiro não compra
Quem vende roupa a partir de casa descobre em poucas semanas que peça parada é dinheiro parado. Aprende que o tamanho errado encalha, que a cor da moda passa e que o cliente satisfeito volta e indica uma amiga. Nenhuma dessas lições vêm de planilha. Vem do caixa apertado, que não perdoa compra malfeita.
Por trás desses aprendizados estão três conceitos que sustentam qualquer operação de varejo, em qualquer escala: giro de estoque, margem real e relacionamento com o cliente. No começo pequeno, o erro em cada um deles custa pouco e aparece rápido. Numa empresa estruturada, o mesmo erro demora meses para ser notado e sai muito mais caro para corrigir.
Da revenda à marca própria, o degrau que muda o negócio
Revender é administrar produto alheio. Criar uma marca exige outra postura: definir identidade, negociar com fornecedores e sustentar preço sem depender só de descontos. Foi nesse movimento que surgiu a Restrito, marca que Fredy da Silva Gonçalves Bento descreve como parte do início de sua vida empresarial.
O salto para a marca própria costuma ser o primeiro teste real de gestão. A partir dele, o empreendedor passa a lidar com decisões que não se desfazem no mesmo dia, como volume de compra e reposição. Na prática, é quando o negócio deixa de depender apenas da energia de quem vende e começa a depender do processo.
Quando a escala muda e a lógica permanece
Duas décadas depois do comércio de roupas, e após passagens pela gastronomia e pelos eventos, o empresário está à frente da Litoral Mobilidade, rede de lojas de mobilidade elétrica do litoral paulista. A operação conta com centro de distribuição de mais de 2.000 m², mais de 40 colaboradores, estoque de aproximadamente R$8 milhões e venda de centenas de veículos elétricos por mês.
Os números são outros, mas as perguntas lembram as do quarto de casa. O que gira e o que fica parado? Qual margem sobra depois da importação e da assistência técnica? Por que o cliente volta? Mudam a ferramenta e o tamanho da aposta. O critério, formado no começo, continua valendo.
Talvez essa seja a lição menos óbvia sobre empreender com pouco capital. O começo pequeno não é uma fase a esconder, e sim o período em que o empreendedor forma o julgamento que vai usar depois, quando cada decisão envolver mais gente e mais dinheiro. Fredy da Silva Gonçalves Bento resume a ideia ao considerar que empresas grandes podem nascer de começos pequenos quando existe trabalho, capacidade de adaptação e visão de longo prazo.
